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連紅杉資本都看中的DAO，你願不願去認識一下?一個組織的運作與管理，如果沒有管理中心，會是更好還是更壞呢?

什麼是DAO?

中心化自治組織 (Decentralized Autonomous Organization；DAO)是指去除中心化的人為管理，使組織的一切治理、營運和交易都按照預設規則去運作。這件事情在區塊鏈技術成熟以及推進到WEB 3.0的今天，變的可以據以實施。

所謂去中心其實不是沒有中心，只是中心被智慧合約取代了，不再是聽命於總經理或是執行長的指示，每個人可以在遊戲規則之下，為自己奮鬥，為奮鬥得到成果。現在正處於DAO開始的時期，不僅是商業組織可以這麼使用，協會組織、策展組織、投資組織、創作組織、人力組織…等各式社群也有可能利用去中心化來運作，未來可以預期的是會聽到一堆成功的例子與一堆失敗的例子，成功的人繼續耕耘DAO的組織模式，失敗的人會說這是一個騙局！

去中心化一定好嗎?

111年上半年疫情期間SBIR申請熱翻天，僧多粥少之下，為期待領補助金的申請人捏一把冷汗！寫計劃書要花費不少心力，而創業就是心與力最忙的時候，申請過後究竟是失還是得？

申請的心態決定結果?

老天其實還公平的，從頭到尾就是為了那筆補助款的申請人，大概失敗率都在5成以上。創業已經很忙了，為補助款而申請倘若失敗，心情就會更低落，怪東怪西，如果是委託他人申請的話，剛好可以怪他。

過與不過，最大決定因素在自己做的事情是否足夠創新?是否夠市場性?是否有可以具體實施的計畫?倘若這些理由都是用湊的，即使騙過審委拿到補助，最終也騙不過市場。

其實，按照計畫書既定格式來寫，至少會讓你認真面對市場與競爭對手、釐清自我的優勢與核心、確認執行的進程與分項、確認資源的調整與分配，最後確認出可行的變現模式，進而能真正走向市場，即真正走向商品化的目標，這樣的結果，或許比你拿到政府補助更有價值！

上班工作是大多數人自學校畢業後的標準生涯規劃，但在一段規律的上班生活之後，又會不安於現狀萌生突破的衝動，是否可能因為這樣的情緒讓人掉入為創業而創業的坑?人類因夢想而偉大，人們喜歡朝著夢想發展，這是除了錢之外創業的原始動機，創業生存的機會確實不高，起步的方向就開始劃出了勝與敗的界線，但好好的面對的確是生命升級的最好試煉場，因為過程是一連串的折磨，最終有可能你獲得的並非你預期的…

釐清目的與動機

目的與動機指的是去除掉情緒之後的客觀因素，通常跟自己的核心能力與興趣有關，符合核心能力或興趣會有比較佳的續航力，因為創業是一場持久戰，成功時程的長短所等待的是你能力何時適格。但情緒往往會先過度樂觀，而創業過程中也容易因挫折而過度悲觀，混亂的情緒往往讓你走不到期待的位置。

另一種動機是想解決財務的負擔，但若只是情緒性的想錢，往往會變成為創業而創業，最終還是會被財務困境打敗，即使因上輩子燒香幸運暴增獲利的，最終也會吐還回市場。

無論是哪一種動機讓你開始的，就先誠實的面對自己的動機，然後濾除這個動機背後的種種情緒因子，勿讓情緒左右你，客觀地把成功要因一一具備。能擺脫情緒的束縛，就能把成功機會上升至少3成。

生意有起色時，常常會收到侵權警告信，使人膽戰心驚，其實不需要一收到就驚惶失措，在找專業人士處理之前，自己可以嘗試做一些緊急處理，使自己不至於陷入危機！

智慧財產局怎麼看侵害

台灣現在依據的是105年所修訂的侵權判斷要點，智慧財產局為主事立場，規範既得嚴謹，結果又得看似簡化，所以引來專家解釋就會愈聽愈複雜，我們還是先看看智慧財產局怎麼說。

以上是當前的判斷流程，是以文義讀取為開頭判斷，但其實文義讀取就是在讀是否「全要件」落入侵權，只是文義符合是全要件最嚴謹的基礎。全要件是什麼？就是對方專利獨立項中所有的陳述，都可以在你的產品中找到，不但找到，文義寫起來就是一樣，這樣就肯定侵權了。

實際比較可以使用侵權對照表(Claim Charts)，將「權利要求書」的內容與產品比對，但我們是新創團隊，為求效率的話只要把權利要求書的「獨立項」與產品比對即可，獨立項的每一個元件、元件的關聯、關係細節，都得分項來比一比。智慧財產局依據可能的種類，例如物、組合物、方法、物的用途等，以下表明示來分別處理，裡面最常見的其實是物或物之用途，因為化合物、方法有舉證上的困難點，不會是最經濟的主張標的，所以還是以物為最多。

在服務企業的過程，見到的都是創業者的艱辛歷程，不堪回首卻也是人生智慧，常問到若再來一次你會想避免的事有哪些？選一些給新創的夥伴當作避險教材！

培養新人 不如看人識人

眾多問題中最多的還是「人」的問題，底層員工是做事情的，是產出的基本來源。但人是有成長過程的，對的階段配上合適的崗位腳色才有可能產生正確的貢獻，普遍來說學校剛畢業或將畢業的階段，可塑性高向心力強但缺乏應變能力，隨著年齡變大以上特徵也會有變化，最怕的是「嘴」高手低。你說員工欺騙你，不如說是你識人有誤，且不敢果斷處理而造成內耗。我原本也認為從師生關係拉拔起來的向心力最大，上週有個南部老闆才說，他才剛剛很難過的把多年從學生教起來的幹部遣散了，原本對他的期望很大，為他準備了很多「未來」，帶了這麼久專業技能肯定有提升，學生也肯定有相當程度的向心力，原因很複雜，但終究內趨力還是漸漸式微了。

內趨力是認可、歸屬、穩定、氛圍、成就、學習提升…等職場特性，是靠培養的，千萬不要把金錢當作內趨力，金錢應該設計為結果。當然關鍵方法還有明確目標、職責清楚、賞罰明確、協作關係明確、支援資源、效率溝通…等企業必須建構的責任，但是組織與規則易規劃，人的特質卻是隨著時間與環境會變化的，難以掌握。

給予正確的環境是企業的責任，對的職位與正確的報酬給對的人是領導者必須做好的，第一眼無法識人的話，也要盡快辨析這個人能否勝任或跟上，但是遇到不能矯正的對象，卻無法即時解離的話，便是領導人造了使企業衰敗的「業」！

近年大多數新創企業已經進化到知道要思考商業模式，但是在大談商業模式的過程，往往實施之後還是有幾許落寞，檯面上分析工具這麼多，到底哪裡出差錯？

商機只能發現，不能創造

有一種很流行的「商業模式圖」，提供給大家參考，大致如下圖中9宮框格的模式逐一分析，可以逐漸找到合理的商業模式。

表中大概有幾個重要的精神，首先要確認自己的價值核心，右側根據市場痛點找到與收益相關的種種分析，左側根據收入活動相關的資源需求來作為成本分析基礎，收益與成本都有資訊後，未來3年的損益預估與收支概算就可以出爐了！

很有系統的根據，但為何常常失靈，其實有個關鍵在於『商機只能發現，不能被創造』，但為什麼大家都想創造，可能是…想到錢時太令人興奮了，因為希望最美…

破胎器是用來阻撓別人汽車前行的。創業者大談商業模式時，常常會問道，如何阻卻競爭對手知悉自己的創意、學習、並超越自己？這樣說好了，符合市場脈動的商業模式，本來就不容易只有你獨家想到，拚的就是你知我知的狀況下，誰能勝出！多著墨在如何讓自己御浪前行，就是最好的雞爪釘策略，只是不同時期須強調不同的策略。

啟動期與成長初期策略

A.找出具潛力的新品類，建立品牌以佔有最大的消費者心智比例：

找新品類的方式可以參考「三步驟找痛點來設計產品」，凡具有消費者心中廣度、深度、活躍度的品類就是成功的品類。品類正確之後，關鍵就在傳播速度與廣度，原因有二:1.同品類中消費者只能記得2~3個品牌。2.品類初期易生疑慮，要快速大量的正面訊息來加以覆蓋前行。

B.使用智權工具阻卻競爭對手，再以品牌建立信賴：

老闆從早忙到晚，員工到點就下班，新創企業有沒有這個困擾? 單是這個問題公司一定做不大，在這個多變的環境下可能還活不下去，提供一個方法讓老闆脫離苦海，也讓員工很有使命感。

運用決策流程向下管理

自古經營管理一直被大師們研究與討論，泰勒開啟科學管理的方法，梅堯發現人際關係可以激勵員工，費堯把管理流程視為一門重要的學問，現今商業環境已愈趨複雜，經營者為了避免管理層失職，有推出向上管理的手段，但以新創單薄的組織結構來說，有沒有方法讓老闆能向下管理賦予員工使命感，使效能加成高於人力加成?

運用先前大師的精神，老闆可以技巧上，讓員工為自己找答案，提供一個可參考的決策流程:

發掘議題à產生目標à量化目標à提出決策à量化檢驗決策à產生行動共識

   將公司的核心技術申請專利權之保護，是許多公司在營運上的重要經營策略，然而，技術的創新往往來自團隊的努力，甚至來自於吸取競爭對手的研發結果後，再為技術上之突破，而一連串的技術創新所產生的研發成果，在最後申請專利權保護之階段，常遇到到底專利權的歸屬應為何人之爭議，究竟是雇主可以申請專利？還是研發人員可以申請專利？倘若在研發過程中發生技術外洩，遭競爭對手搶先申請專利權，真正之專利權人應如何主張權利？以下就常見的爭議問題，及最高法院最新的判決見解加以分析之。

    我國專利法第7條及第8條針對雇主、受雇人、出資者、聘用者等申請專利之權限有明確之規範，就「職務上發明」而言，專利法第7條第1項規定，在雇主及員工沒有另行約定之情形下，原則上專利權及專利申請權均由雇主享有，亦即，公司所聘僱之研發人員，其所研發出的創新技術，專利權及專利申請權均由公司享有。而所謂「職務上發明」，依專利法第7條第2項規定，是指「受雇人於僱傭關係中之工作所完成之發明、新型或設計。」在此應特別注意的是，除非雇主及員工另有特別約定專利權的歸屬屬於員工，否則員工不得以「雇用人未支付受雇人適當之報酬」為由，主張雇主不得享有專利權及專利申請權。

    至於「非職務上發明」，與「職務上發明」不同的是，我國專利法第8條第1項規定專利申請權及專利權均屬於受雇人所有，雇主如果想要利用這項專利，必須符合兩個要件，其一，必須受僱人的發明實施其發明、新型或設計係利用雇主的資源或經驗；其二，雇主必須支付合理報酬。舉例來說，如果網路遊戲公司的軟體工程師在下班時間，利用公司的設備進行購物網站的程式設計，而此一程式得以申請專利，此時，應認為此一發明為「非職務上發明」，因為網路遊戲之程式與購物網站之程式基本上應無業務關聯性。然而，該名軟體工程師是利用公司的設備撰寫程式，符合要件一，若雇主欲利用此一專利，則雇主必須支付合理之報酬，而此合理報酬之計算，實務上可參考該名員工之薪資、同類專利之授權金等數額作為認定。

    此外，實務上亦常見到公司將研發技術外包與他人進行之情形，此時，依專利法第7條第3項之規定，專利申請權及專利權之歸屬依雙方契約約定，要特別注意的是，如果雙方的契約沒有約定，則專利權及專利申請權均屬於發明人、新型創作人或設計人，也就是外包廠商，而出資人僅得實施其發明、新型或設計，但是不能成為專利權人，這將有可能造成外包廠商事後將相同技術授權或移轉與第三人使用，導致出資公司無法享有市場上獨家技術之優勢。

然而，在其他非雇傭關係、出資關係的情形以外，常常有第三人趁實際上發明人尚未申請專利時，搶先申請而取得專利權之情形，例如技術外洩遭競爭對手搶先申請專利，以往訴訟上是以民法第179條不當得利、第184條侵權行為作為請求權基礎，或是提起確認專利權歸屬之訴訟，並請求侵權人將專利變更或移轉登記與真正之權利人，然而，最高法院在109年台上字第2155號民事判決（判決日期110年5月27日）卻有不同見解，最高法院於判決中指出，發生專利權遭他人不當申請時，權利人必須先依專利法第35條規定提起舉發，不得直接進行民事訴訟，最高法院之理由在於：真正的權利人在未取得專利權前，難認有權利受到侵害，所以不得以民法第179條不當得利、第184條侵權行為作為請求權基礎提起訴訟，而且，真正之權利人也必須證明自己的權利受到侵害確實就是第三人竊取的原因所造成。此一判決在實務運作上可能造成的問題在於，一般依照專利法第35條規定提起舉發，必須舉發人要提出相關證明，而以往常以法院認定專利權人非真正權利人的確定判決作為證明，但此一最高法院判決卻表示，在提起訴訟前必須先提起舉發，如此可能會造成舉發成功的困難度提高，而一旦舉發不成立，接下來進行的民事訴訟亦有可能受到先前行政處分的影響，而導致勝訴之困難。

創業者都積極在談商業模式、營銷策略，但若是初期產品定位與方向偏差，再怎麼苦心思維也都容易付諸東流，而產品的定位應該來自消費者痛點。

商業模式圖提供了一個循序規劃的概念，是個理想的思考模型。但是，在目標客群的部分太攏統，若不先釐清與競業間的差異點及消費者的痛點，很容易陷入主觀「創造」市場商機的危險，要知道商機是只能「發現」，不能被「創造」，特別針對中小企業而言。

生活文化萃取消費者心理圖像

成功的產品在於符合消費者的心智，符合得愈多愈深入，則能產生更巨大的商機。消費者的心智如何探求? 其實心智存在於文化當中，文化就是指我們的生活時光走廊，從變化軌跡中可以探求需求的底層因素，例如: 品茶與咖啡可能是「格調提升」，媒婆可能是「品質保證」…這些需要從文化中萃取，才能夠解析出消費者的意向與心智，我們可以稱其為消費者心理圖像。

由消費者輪廓與顧客旅程地圖找特徵