派遣智囊

在服務企業的過程，見到的都是創業者的艱辛歷程，不堪回首卻也是人生智慧，常問到若再來一次你會想避免的事有哪些？選一些給新創的夥伴當作避險教材！

培養新人 不如看人識人

眾多問題中最多的還是「人」的問題，底層員工是做事情的，是產出的基本來源。但人是有成長過程的，對的階段配上合適的崗位腳色才有可能產生正確的貢獻，普遍來說學校剛畢業或將畢業的階段，可塑性高向心力強但缺乏應變能力，隨著年齡變大以上特徵也會有變化，最怕的是「嘴」高手低。你說員工欺騙你，不如說是你識人有誤，且不敢果斷處理而造成內耗。我原本也認為從師生關係拉拔起來的向心力最大，上週有個南部老闆才說，他才剛剛很難過的把多年從學生教起來的幹部遣散了，原本對他的期望很大，為他準備了很多「未來」，帶了這麼久專業技能肯定有提升，學生也肯定有相當程度的向心力，原因很複雜，但終究內趨力還是漸漸式微了。

內趨力是認可、歸屬、穩定、氛圍、成就、學習提升…等職場特性，是靠培養的，千萬不要把金錢當作內趨力，金錢應該設計為結果。當然關鍵方法還有明確目標、職責清楚、賞罰明確、協作關係明確、支援資源、效率溝通…等企業必須建構的責任，但是組織與規則易規劃，人的特質卻是隨著時間與環境會變化的，難以掌握。

給予正確的環境是企業的責任，對的職位與正確的報酬給對的人是領導者必須做好的，第一眼無法識人的話，也要盡快辨析這個人能否勝任或跟上，但是遇到不能矯正的對象，卻無法即時解離的話，便是領導人造了使企業衰敗的「業」！

切莫超額挖角 期待超人表現

管理階層是來達成任務解決問題的，是企業增長與推動的能量，這樣的腳色不易尋求。老闆往往把自己做不到的事情，會期待一個外來的希望可以幫忙解決，聽到一個人吹的過去呼風喚雨的，重金禮聘過來…下場往往很慘。

基層執行的要求是說1是1，拿人錢財與人消災，管理階層要求的是說1是3，受人之託忠人之事，經營階層的要求說1見遠，須視公司利益最大化為己任，後兩個階段的人可遇不可求，只能試出來、鍊出來卻不能召出來，由往來過程觀察其宏觀能力、學習力、紀律、本分盡職、同理心、溝通能力等狀況，由時間印證，不符合就不要幻想他就是，急不來的，倘若還沒建構出這樣的腳色前該怎麼辦？那就老闆自己先做吧！由先做的過程讓自己先成長，項項不要滿分也要及格以上，倘若有天有機會遇到這樣的人才，你自己跟他的差距過大，他也是不會跟著你為你效勞的。

多想想投資人的立場 設立合理的資方勞方權利義務

資金是做事情的能量，每一個事業包含了一場場綿延不斷的任務，過程都需要彈藥補給來把你推向勝利之路，愈創新愈有門檻的計畫，所需的資金就相對愈大，你要勞方與資方支持你，就要善待員工、善待投資人，員工有依、資方有利，事情才會長久，千萬不要有拿了一筆錢可以揮霍一陣子或賭賭看的想法，連你的靠山都摒棄你時，那就萬劫不復了！

員工的依靠需要有組織、有制度、有文化核心，投資人希望的是你能控制風險讓他能及永續獲利，公正同理的股權設計，例如階段式獲股權把團隊與投資人的利益規劃為同向，反而會有更高的創業成功機會。

搞清楚商業模式再下手

商業模式幫助我們釐清，這是想像中的商機，還是真實的潛在商機，方法可以參考「商業模式怎麼失靈了」內有方法跟要點說明，一般來說企業主最易犯的問題是用想像來找商機。

想像是來源，並不是不對，但是後續要設法調查與量化，才有客觀的場景與數字來印證消費者心中的真實趨向，事實告訴我們，情境測試過後往往答案跟我們原先想的不太一樣，不一樣沒關係，不一樣才表示你找到了一條乾淨安全的路。

創業要執著但又不能固執，需要膽識，但是基礎卻是大量的知識與見識，與其說這是一條賺錢的路，不如說是一條人生修練的路，先避過大多數人會踩的坑，讓自己有機會走得更遠一些！

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